GESTION DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS

HECHOS

JESUS JIMENEZ, presidente de CENTRUM LABAN

Las justificaciones, las excusas, las disculpas no existen en la empresa moderna a la hora que el jefe pide resultados.  Todo se mide en hechos.  No "floro" como se dice.

En realidad, en el Perú la urgencia del momento es adecuar los negocios a los estándares de calidad que pide el mundo. 

La globalización nos obliga a ponernos en línea con un estándar global e implementar los mismos procesos que usa el mundo desarrollado en nuestras fábricas, nuestros comercios, nuestros trabajos, especialmente en los sectores de manufactura, servicios y gubernamentales.

Esa es la verdad.  Si Perú camina de espaldas al mundo, no calificara para entrar a ese mundo.  Entonces, pienso que la calidad es para gestionarla.  Desde el saque, usando el lenguaje futbolístico, el Director de una empresa debe nombrar -si no lo tiene- a un líder que gestione la calidad en la compañía. 

De ahí la importancia de los modernos sistemas de gestión de calidad, los conocidos ISO9001 (Gestión de Seguridad, Control, Alimentarias y Más), ISO14.000,  ISO9001 (Gestión de Calidad), (aspectos del ambiente, de productos y organizaciones), ISO18000 (gestión de seguridad y salud ocupacional), ISO18001 (norma OHSAS con reconocimiento mundial), ISO26000 (transparencia), entre otros.

No es un trabajo de inventiva local sino una evaluación que viene de afuera a través de los ISOs, estándares de calidad que muestran que una empresa ha alcanzado la excelencia en algo. Los ha y  de diferentes tipo como se ve. 

Para Jaime Espinoza, alta ejecutiva a quien conocí en una junta de exportadores en Promperu,  los sistemas de gestión de calidad pueden ser acumulativos. Es decir, si se implementa uno, quedarán sentadas las bases para implementar un segundo, tercero, cuarto y así sucesivamente.

Es necesario implementar un buen número de esos ISOs para comenzar, algo que a muchos les parece inalcanzable, pero es preciso hacerlo. 

Existen maneras que ayudan a conseguir este objetivo, partiendo de algunos puntos fundamentales como estés. 

-Introducción

-Objetivo y campo de aplicación

-Normas para consulta

-Requisitos del sistema de gestión

-Política, seguridad ambiental, calidad

-Planificación

-Auditorías internas (incluyendo examen de personal)

-Revisión y Dirección (medición de resultados)

Explicando algunos de estos de puntos, afloran estas ideas

-Política (que la da el gerente general) que permite por ejemplo "ser la mejor empresa exportadora y satisfacer las necesidades del cliente"

-Objetivos, que siempre llevan a metas

-Metas propiamente dichas

-Estrategias que contempla Plan A, Plan B, Plan C

-Indicadores de desempeño

El modelo japonés KPLS (Key Perfomance) sugiere que las estrategias deben ser específicas (concretos), medibles (objetivos), alcanzables (metas viables y posibles), relevantes y a tiempo.

Tal vez tenga cabida en esto la urgencia de entender que el éxito dependerá de la visión (Alta Dirección) misión (donde se quiere ver en cinco años), políticas (para lograr), objetivos, metas e indicadores.  Todos apuntan a tener claro todo, usando las líneas matrices de un planeamiento estratégico: 1- Formulación 2.- Implementación 3.- Evaluación y control.

 

Todo puede ir de a pocos, pero sin pausa.    Aunque las ideas son de comienzos del año 2000, no han perdido vigencia los conceptos vinculados al ciclo de Demin: Planificar, hacer, verificar, actuar. Es decir, es una forma de pensar, de llevar a la práctica las cosas y de mejora continua. Dicho de otro modo, la situación se plantea de esta forma:

-Planificar (Qué hacer, cómo hacer)

-Hacer (llevar a los hechos)

-Verificar (si las cosas han salido, según lo planificado)

-Actuar (cómo mejorar la próxima vez)

Cuando el empresario note que sus productos o servicios no fueron devueltos desde la aduana en el puerto de destino o no fueron incinerados por problemas de calidad en la misma aduana, podrá darse cuenta que los procesos que indican esos ISOs tuvieron mucho que ver en el éxito diferenciador de su negocio, la gestión de calidad.

El punto de partida es que la Alta Dirección se comprometa a hacer todo esto y  que se empodere el recurso humano coordinando a todo nivel para lograr resultados: Estratégicos (gerencial), táctico (la administración) y operativo (el personal).

Entonces, el siguiente movimiento es utilizar herramientas de apoyo para echar andar estos sistemas de gestión de calidad.  

La implementación de no uno sino de varios ISOs en un proceso que toma tiempo, pero es justo para ello recordar aquello de Bear Bryant.

“Nunca te rindas. Establece una meta y no te rindas hasta que la consigas. Cuando la consigas, establece otro objetivo y no te rindas hasta que lo alcances. ¡¡Nunca te rindas!!