LAW FIRM, Estudio de Abogados WhatsApp 964970657

sábado, 17 de julio de 2010

Manejo de personal y adecuación a manuales

INSTRUMENTOS DE GESTION EN RECURSOS HUMANOS  
JESUS JIMENEZ LABAN

La caída de una empresa se da cuando la gente no hace lo que debe o cuando presenta excusas para justificar lo que debió hacer en su momento.   Cuando alguien habla de gestión de recursos humanos está tocando un tema que tiene que ver con personas.  La matemática que se usa en los procesos con las máquinas, no necesariamente funciona con los seres humanos porque hay que trabajar con personalidad, actitudes y aptitudes en procura de una organización orientada hacia los resultados y no las excusas.

Sin embargo, lo que paraliza a una organización es el conflicto.  Pueden citarse como origen –a manera de ejemplo- el retraso abusivo en el pago de sueldo, las desavenencias entre jefes y subalternos y el incumplimiento de las normas y procedimientos de una organización.   De manera que resulta, en cierto modo, dramático que el grueso de conflictos se origine en los jefes y no en los trabajadores.

Un remedio efectivo es hacer todo lo posible lo antes posible.  Una simple tardanza en avisar que el día feriado no se trabaja, crea incertidumbre y malestar.   Un empleado que sabe de su errores en algún trámite interno que no cuenta a su superior, puede producir una trombosis administrativa en todo el sistema de la entidad.   Muchas veces, la resistencia pasiva de gente –cunado ésta es silenciosa y de protesta- de no querer hacer las cosas porque tiene como jefe a una autoridad que no predica con el ejemplo, es decir, no cumple lo que dice.

Un termómetro laboral –buen indicador para detectar este tipo de situaciones- es el aumento del número de delegados, comisiones o comités que se forman para hacer reclamos al jefe.  Entonces, el conflicto secuestra la viabilidad y la marcha de la organización porque el tiempo más valioso se emplea en solucionar conflictos y se olvida la obtención de resultados, según el plan previsto.

Vistas así las cosas se necesita de una cultura del “qué hacer, para qué hacer y cómo hacer”.   Esto supone la puesta en marcha de Instrumentos de Gestión en Recursos Humanos  (elaboración de manuales ROF-MOF-CAP-PAD-TUPA).   Dichos manuales, por supuesto, no se pueden copiar al pie de la letra de otras experiencias.  Hay que procurar ser el espejo de lo que quiere la autoridad que opera con un grupo humano en un escenario especifico –empresa del estado, organización privada, proyecto de desarrollo etc.- por lo que debe tener en cuenta la naturaleza, la estructura, organización y funciones de la organización en su conjunto.

Nada mejor para estos efectos a manera de  recomendación que hacer manuales teniendo como referencia la ley, los convenios y las propias autorizaciones de los jefes locales que emanan como actos administrativos a tener en cuenta.

Decía que se necesita de  una nueva cultura porque estos manuales deben ser parte de la vida de los funcionarios y trabajadores administrativos o no.  Deben saber todos –entidad, ciudadanos y familia- que del cumplimiento estricto de esas herramientas de gestión depende la buena imagen de una organización y una opinión pública favorable así como  la estabilidad, la prosperidad y el futuro de los integrantes de dicha entidad.

Por estas consideraciones lo que se recomienda con insistencia, serenidad y responsabilidad es no copiar, otorgar mandatos posibles y viables, vehiculizar la actividad de la organización hacia el servicio al público.   Y para su cumplimiento, el primer paso debe dar con el ejemplo la máxima autoridad.

SUMARIO EJECUTIVO

*      GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Ø  El efecto espejo
Ø  Tranquilidad y prudencia
Ø  Manejo de personal

*      EL ORIGEN DEL CONFLICTO

Ø  Cuando la matemática no funciona
Ø  Personalidad, actitudes y aptitudes
Ø  Resultados y no excusas

*      EL CULPABLE DEL CONFLICTO

Ø  Incumplimiento de normas y procedimiento
Ø  Jefes y trabajadores
Ø  Incertidumbre y malestar
Ø  Ocultamientos de errores
Ø  La resistencia pasiva

*      ALERTAS

Ø  El conflicto secuestra la viabilidad de organización
Ø  Que hacer, para que hacer y cómo hacer
Ø  El fracaso del plan

*      INSTRUMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Ø  El efecto espejo
Ø  La cultura de la empresa
Ø  Elaboración de manuales
Ø  ROF-MOF-CAP-PAD-TUPA

*      FUENTES Y REFERENCIAS

Ø  La Constitución del Estado y la ley
Ø  El involucramiento  entidad –familia      
Ø  La originalidad normativa
Ø  La importancia de vehiculizar actividades hacia servicio público



El efecto catarata: vale por lo que es y no por lo que sabe




SELECCIÓN Y CAPACITACION DE PERSONAL EN  INSTRUMENTOS DE GESTION
JESUS JIMENEZ LABAN

¿Por qué contrata a las personas un jefe de recursos humanos?  Parece que la tendencia –según encuestas con mínimo margen de error- es valorar más lo que es la persona que lo que sabe.  Esto, por supuesto, nos lleva a aquello de que tienen un peso enorme las actitudes más que las aptitudes.  Más es el ser que el tener.

Si la gente contrata gente por lo que es y no por lo que sabe, podría uno decir que no tiene sentido el conocimiento nuevo, las habilidades, destrezas y capacitacion para ocupar un cargo.  No, no es así.   Desde luego, nadie dudaría del valor de estas aptitudes, pero lo que se quiere decir aquí es en la tabla de evaluación aparece un factor poderoso: la integridad del profesional.

Esta integridad que unas veces es la misma proactividad de la persona, es decir, saber adelantarse a las cosas para prevenir situaciones a favor de su organización.  Pero en la misma medida es la conducta correcta del funcionario o trabajador pues éste no necesita que lo estén monitoreando, supervisando, siguiendo en sus pasos para hacer sus tareas porque hay una mística de hacer bien las cosas -de ponerse la camiseta- en función de la visión, misión, metas y objetivos de la organización. 

Lo contrario suele ocurrir cuando el supervisor abandona la oficina, el personal hace un laberinto y deja de hacer sus tareas sin sentirse involucrado en lo que se debe hacer -no hay involucramiento y responsabilidad-, algo que naturalmente no es culpa del empleado sino de la oficina de personal que no hizo una buena elección.  En casos frecuentes, escenarios como éstos significa el despido irrevocable del jefe de personal. 

Mucho de lo hasta aquí dicho tiene que ver con el denominado efecto “catarata”.   La gente tiende a mirar siempre hacia arriba.   Si el jefe cumple en los hechos lo que pide de sus empleados, entonces es un buen jefe.  Contrario sensu, habrá resistencias a acatar las órdenes, recomendaciones, directivas etc.

Sin embargo, se dan casos de jefes que quieren que los empleados hagan lo que la autoridad no hace.   Esto es importante tener en cuenta antes que elaborar un manual de normas y procedimientos que, precisamente, está pensado para evitar este tipo de problemas, instrumentando de manera efectiva la gestión del recurso humano

SUMARIO EJECUTIVO

*      ENTRENAMIENTO DE PERSONAL EN INSTRUMENTOS DE GESTION

Ø  Nuevos criterios de selección y capacitacion
Ø  El peso de las actitudes y de las aptitudes
Ø  La integridad profesional

*      SENTIDO DE URGENCIA Y DE PREVENCION

Ø  Proactividad
Ø  Prevención de situación
Ø  Monitoreo de tareas
Ø  Casos frecuentes

*      EL EFECTO CATARATA
*       
Ø  Gente tiende a mirar hacia arriba
Ø  Resistencias a las directivas, ordenes, recomendaciones
Ø  Influencia en elaboración de manuel de normas y procedimientos


Moderno Manual de Procedimientos: ¿Qué hacer, para qué hacer y cómo hacer?


SUSTENTACION TECNICA PARA MODIFICAR UN MANUAL
JESUS JIMENEZ LABAN

Como se sabe, los instrumentos de gestión forman parte de la política de Estado, que requieren una descripción de su visión, sus componentes y alcances.  De la misma manera una visión comparada –Banco Mundial desarrolla documentos de orientación estratégica, por ejemplo-,  para entender mejor la razón de ser de estos instrumentos, su concepción, los principios rectores y los resultados exitosos alcanzados.

De manera que lo se sugiere hacer es una diagnóstico de la empresa a partir de los testimonios de los propios protagonistas para elaborar un perfil de la entidad donde se trabaja y una propuesta de instrumentos de gestión que formará luego parte de un Plan de Desarrollo Concertado, garantizando la sostenibilidad, el presupuesto en aras de una dinámica y efectiva prestación de servicios públicos.

Vale recordar también con un repaso de la dirección de servicios, organización, funciones, personal de la entidad, así como sus actuales herramientas técnicas, de gestión y de marketing.

Se requiere asimilar la cultura de la entidad, de detectar las necesidades y ponderar los procesos de cambio antes de elaborar un nuevo modelo de gestión.  Pueden ayudar  también ejemplos públicos y privados que han permitido el diseño de modelos de gestión exitosos.

Todo esto pasa por una mirada acuciosa del personal en la detección de esas necesidades, analizar a las personas y sus relaciones dentro de la institución y relacionar organización con el entorno donde se desarrollan las actividades de tal manera que la organización tenga la capacidad de diseñarse a sí misma en un contexto único.

Como es de suponer, el tema de fondo no es tanto definir instrumentos ROF-MOF-CAF-PAD-TUPA- como sustentar de manera técnica la modificación de los manuales, cosa que pasa por un estudio de la realidad para hacer más efectivos dichos instrumentos.

Se necesita de una cultura del “qué hacer, para qué hacer y cómo hacer”.   En esencia, esto significa que los manuales no se pueden copiar al pie de la letra de otras experiencias, sino ser el espejo de lo que quiere la autoridad que opera con un grupo humano en un escenario especifico –empresa del estado, organización privada, proyecto de desarrollo etc.- por lo que debe tenerse en cuenta la naturaleza, la estructura, organización y funciones de la organización en su conjunto, todo lo cual debe adecuarse la ley, los convenios y las propias autorizaciones de los jefes locales que manan como actos administrativos a tener en cuenta.

Como cualquier manual especializado, enfoca los inicios, procedimientos, procesos, movimientos y pasos, así como selección de grupo, ejecución de tareas, manejo de tiempo, control de calidad,  y prevención.  El siguiente movimiento tiene que ver con la elaboración de un manual, cuya utilidad práctica –que es lo que buscamos todos- es vehiculizar sus contenidos y su aplicación práctica por parte de sus usuarios.  Teniendo en cuenta los avances de la tecnología, existen mecanismos modernos de sensibilización acerca de la importancia del cumplimiento de un manual. 

Estos mecanismos son las voces datos e imágenes cargables o recargables en las redes de internet, sus servicios de valor agregado y aplicaciones.  La brevedad es el alma de la claridad.   Por ello la narración, las imágenes y los textos deben ser claros y didácticos, teniendo música de fondo,  ilustraciones originales desarrollo de contenidos en formato físico y virtual. 

SUMARIO EJECUTIVO

*      SUSTENTACION TECNICA PARA MANEJAR UN MANUAL

Ø  Visión comparada
Ø  Política de Estado
Ø  Visión, componentes, alcances
Ø  Principios rectores

*      TECNICAS DE MODIFICACION DE MANUALES

Ø  Qué hacer, para qué hacer, cómo hacer
Ø  Diseño en un contexto único
Ø  Definición de instrumentos
Ø  ROF-MOF-CAF-PAD-TUPA

*      PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO

Ø  Diagnóstico de entidad
Ø  Testimonios de protagonistas
Ø  Propuesta de instrumentos de gestión
Ø  Sostenibilidad

*      BALANCE DE COMPROBACION

Ø  Servicios, organización, funciones.
Ø  Personal
Ø  Actuales técnicas
Ø  Gestión
Ø  Marketing
Ø  Entornos –interno- externo

*      VERSON INEDITA

Ø  Organización
Ø  Naturaleza
Ø  Estructura
Ø  Organización
Ø  Funciones

*      TEJIDO JURIDICO

Ø  Leyes
Ø  Convenios
Ø  Autorizaciones propias
Ø  Actos administrativos

*      APLICACIONES PARA VEHICULIZAR CONTENIDOS

Ø  Inicios
Ø  Procedimientos
Ø  Procesos
Ø  Movimientos
Ø  Selección de grupos y ejecución de tareas
Ø  Manejo de tiempo, control de calidad, prevención

*      SENSIBILIZACION Y FORMATOS

Ø  La importancia del cumplimiento de un manual
Ø  Cargas y recargas
Ø  Voces datos e imágenes
Ø  De lo físico a lo virtual