Por Jesús Jiménez Laban (*)
El liderazgo resonante de un gerente hace que su equipo se vuelva también optimista. Como suele pasar en la adversidad con el capitán de un barco, la gente mira siempre el rostro de su jefe. Su serenidad siempre transmitirá seguridad, estabilidad y creara un mejor clima de trabajo. Contrariamente, hay ejecutivos que someten a un severo shock a sus propios cuadros, sin darse cuenta que eso a la larga bajara el rendimiento de la compañía.
Tal vez, desesperada por la presión política, una ejecutiva que labora en una entidad de salud pública –alumna mía- enviara correos a todo el mundo. Temía que la despidieran por ingreso de nueva gente, pero a la vez lamentaba profundamente que su trabajo atesorado en años fuera aplastado por los nuevos.
Todos los días se publica libros sobre lo último del management. La verdad es que hay fatiga de literatura gerencial. Lo ideal, para muchos, seria una receta que dure largo tiempo. Creo tener algo que se aproxima a este sueño, aunque es perfectible. Carlos Ghosn, a quien todos ustedes conocen como el autor intelectual del matrimonio industrial entre Nissan y Renault, enseño al mundo como convertir las decisiones en acción. Por tanto, es importante diferenciar este caso exitoso, porque es, precisamente, distinto de otros matrimonios industriales.
Acogotadas por las beneficios pensionarios de sus trabajadores, General Motors y Ford Motors no sabían que hacer. Mientras clamaban por una audiencia con el entonces presidente George W. Bush, sus ejecutivos buscaban tres cosas: 1.- Que los compradores se fijen en ellos 2.- Introducir innovación en sus vehículos y 3.- Venta de autos a precios rompedores para deshacerse de su stock. Y es que Japón, las golpeaba sin piedad, les llevaba en costos una ventaja de $2400 por vehiculo, usaba sus utilidades como arma para bajar precios de los autos y romper el mercado y jugaba artificialmente con el yen para darle respiro a sus fabricantes. Por ejemplo, un tipo de cambio favorable le había mejorado el perfil de las ventas a Honda, Nissan y Toyota. Para colmo, el gobierno les financiaba -como ahora- la jubilación a sus trabajadores, mientras que la GM, Chrysler y Ford –todas juntas- gastaban en seguro de salud (health care), 11.1 billones de dólares entre sus trabajadores activos y jubilados.
A mi modo de ver, lo que hizo Ghosn con su matrimonio feliz –Nissan y Renault- es un caso totalmente distinto al anterior y digno de imitar. No es una fusión ni un joint venture, su alianza es, más bien, una íntima relación que permite a cada compañía mantener su independencia. Por supuesto, las ganancias se reparten en igualdad de condiciones y ambas compañías dependen del mismo jefe: Carlos Ghosn.
Dicho de otro modo, juntos pero independientes. Tal vez este sea el destino no solo de los autos sino de cualquiera de nosotros que busca soluciones prácticas en el mundo de los negocios.
Decíamos antes que el gerente no impone. Tampoco Ghosn porque que cree ninguna alianza funciona por la fuerza. Por eso, Ghosn nunca se atrevió a hacerlo. Pero conversa todo el día –cree que una empresa que no discute, está enferma- se informa, planifica y echa a andar las cosas. Así, proyecta utilidades, luego deja a sus gerentes decidan como obtenerlas. Y es que las partes deben quedar libres cuando se trata de dar rienda suelta a la creatividad, sin que eso implique que los equipos gerenciales terminen duplicando esfuerzos o generando gastos innecesarios a la organización.
El buen gerente continua con lo bueno, se queda con la misma gente y asimila todo el know how –ese tesoro escondido- para no cometer errores. Sin embargo, hay gerentes que siguen creyendo que mandar es imponer o no reconocer el capital intelectual, el activo mas valioso de una compañía. Nada más lejos de la verdad. El que manda, no impone. Es pragmático a partir de ideas creativas. Es más, el ánimo de la gente tiene mucho que ver con el estado mental de los gerentes. Una organización madura se levanta sobre la capacidad de organización de un gerente. La mejor prueba de ello es armar una agenda de precisión, de tal manera que pueda programar con 12 o 14 meses de anticipación la inauguración de una conferencia un 24 de Diciembre a las 11 a.m. como lo hacen las universidades, entre ellas Yale, Boston, Harvard y muchas más.
El tiempo de un gerente en una semana, según Forbes y Fortune, puede dividirse con sentido de ahorro: Reunión de Directorio, Comité de Diseño, Comité de Decisión del Producto, Reunión de Inversionistas, Junta de Gerentes. Casi todas las reuniones son de un solo tema, de modo que pueda ser estricto al asignar el 40% del tiempo a la presentación y el resto a la discusión.
Un buen gerente siempre toma distancia del problema. De lejos, prefiere ver los toros. Nunca lleva el trabajo a casa y el fin de semana es dedicación total a la familia para volver a gerenciar con buenas ideas y bríos renovados, de manera tal que si los peruanos quieren adaptar este estilo gerencial a sus casos particulares, puede haber sorprendentes resultados ya que –según una publicación británica- están considerados en el ranking mundial entre los mas creativos del mundo. Pero la tendencia siempre será la misma: juntos pero independientes. Habrá que ver.
(*)Consultor en telecomunicaciones y desarrollo estratégico
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