Liderazgo de Alta Gerencia: cómo jugar antes de tomar decisiones

LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS Y TEORIA DE JUEGOS 

Autor:  Jesús Jimenez Labán

    LIDERAZGO

Lo que busca el liderazgo empresarial  no son genios sino gente con alto sentido común que hace cosas extraordinarias.  El líder, que estudia el pasado, vive el momento y construye el futuro, no ve los problemas como tales, sino como retos en camino hacia el éxito.  

Los líderes auténticos, que saben qué terreno pisan y hacia adónde van,  no buscan ubicarse en la cima, donde hay poco espacio, sino abajo para estar con su gente, conocer su aporte creativo y caminar juntos hacia la excelencia.   Nada más importante que el recurso humano, de su cuidado depende el triunfo sobre la competencia o la caída de una organización. 

Con gente veloz, creativa y ahorrativa se puede cimentar, sin atajos,  la cultura a la excelencia.  El líder del siglo XXI no busca caminos ya trazados, los construye o los inventa.  No espera que las oportunidades le toquen la puerta, sale al mercado a darles el encuentro.

Sin embargo, es consciente que una visión sin acción es sueño.  Una acción sin visión es una pesadilla.  Donde no hay visión la gente perece.

    TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS

La teoría de la decisión:   En los negocios modernos se exige la perfección, algo que tiene ver con aquello de “prohibido fallar”.  La decisión emocional, la buena voluntad de hacer las cosas, choca con frecuencia con el rigor científico, pero aun así la teoría -e incluso el software para ayudar a personas a tomar mejores decisiones- se aleja, a veces, de la realidad cotidiana.  Surge entonces el poder estratégico de la información, la necesidad de estar en contacto con la experiencia para hacer conocimiento propio y no fallar en las diferentes etapas del negocio.

Por ello, el “decisión maker”, quien tomas las decisiones, entiende que el comportamiento de las personas y el consumo de los usuarios en un mercado determinado, responde a fenómenos síquicos, que hay que tomar en cuenta –según la teoría de la decisión- en base a un método propio, pero sobre todo conociendo los escenarios probables, tales como decisiones sin riesgo, escenarios impredecibles, decisiones sociales o trabajo en equipo,  decisión normativa, la mejor opción a elegir o decisiones complejas por las cuales el obstáculo mayor es la misma complejidad de la empresa.

Se necesita conocer y poner en prácticas los alcances teóricos y la experiencia reciente para generar soluciones estratégicas, hacer que las cosas se muevan y hacerlas bien, preocupación que tuvieron primero Pascal y luego  Abraham Walds y E.I. Lehman, entre otros.

    LA TEORIA DE LOS JUEGOS

La teoría de los juegos, que estudia el comportamiento previsible de las personas en juegos, se ocupa del análisis de las estrategia optimas, para entender la naturaleza de la cooperación humana, el sentido de ganar o perder y el significado de los movimientos y  las recompensas.   Estudiar como el juego es jugado antes de tomar una decisiones y lidiar con la competencia, ayuda a los líderes en las diferentes categorías de juego, principalmente los que se aplican en los negocios, duopolios, oligopolios, redes sociales, tales como suma 0 suma no 0.   Asimismo, juegos cooperativos, no cooperativas, simultáneos, juegos de información perfecta, juegos de información imperfecta.  

De tremenda gravitación para los negocios modernos es volver a leer a Thomas Schelling y a Robert Aumann, Premio Nobel de Economía 2005 y a Roger Mayserson 2007 en su teoría de diseño de mecanismos en un escuela de equilibrio.  De igual importancia en el manejo de los negocios JM Conty en su vigente obra “Decisión Sicológica al servicio de la dirección” en la que afirma que si la idea se aleja de la acción, pierde urgencia.  Tan importante como aquello es hablar en breve, el alma de la claridad, respetar la diversidad y controlar los impulsos y recuperar el control. 

DESARROLLO DE CONTENIDOS:

    LIDERAZGO

Ø  La gestión del conocimiento

Ø  El pensamiento estratégico

Ø  El pensamiento sistémico

Ø  El liderazgo en acción

Ø  Las técnicas de negociación

Ø  El arte de lo posible

Ø  El capital intelectual

Ø  El cuidado del temperamento

Ø  Mientras más digas, menos recordarán

Ø  El respeto a las personas

Ø  No atacar a las personas sino el problema

Ø  La corrección suave y la competencia

Ø  La confidencialidad, los resultados y las recompensas

Ø TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS

Ø  La teoría de la decisión

Ø  Prohibido fallar en el negocio

Ø  Las decisiones

Ø  El poder estratégico de la información

Ø  Los escenarios del “decisión maker”

Ø  Decisiones sin riesgo

Ø  Escenarios impredecibles

Ø  Decisiones colegiadas

Ø  Decisiones complejas

Ø  Decisiones normativas

Ø LA TEORIA DE LOS JUEGOS

Ø  Cómo el juego es jugado antes de tomar decisiones

Ø  Los ensayos 3D

Ø  Análisis de las estrategias optimas

Ø  La naturaleza de la cooperación humana

Ganar-ganar         

Ø  Ganar – perder

Ø  Categoría de juegos

    DECISION SICOLOGICA AL SERVICIO DE LA DIRECCION

Ø  TEMAS DE LABORATORIO

Ø  Cómo tratar un problema

Ø  Las soluciones

Ø  El sentido común

Ø  Las competencias

Ø  La organización

Ø  La normatividad

Ø  Los reglamentos

Ø  Principios rectores, acciones, medios

    BIBLIOGRAFIA:

v  JM Cnty en su vigente obra “Decisión Sicológica

v  Thomas Schelling, Premio Nobel de Economía 2005

v  Robert Aumann, Premio Nobel de Economía 2005

v  Roger, Mayserson, Teoría de diseño, 2007

VIDEO  IDEAS CREATIVAS E INNOVADORAS

PREPARARSE PARA SER MIEMBRO DEL EQUIPO

CONSEJOS A LOS JOVENES PARA CONSEGUIR UN CONTRATO DE TRABAJO

JESUS JIMENEZ LABAN

Si estás en la víspera de tu entrevista para conseguir un mejor trabajo, te recomiendo que pienses POSITIVO y que te concentres en que todo te va a SALIR BIEN.

No dejes de preparar una respuesta a una pregunta de CAJÓN.   ¿Por qué SALES del trabajo?  Tu respuesta debe ser NATURAL diciendo que lo haces por NUEVAS OPORTUNIDADES y ganar MÁS EXPERIENCIA.  Aunque esté hablando por teléfono –la entrevista no persona a persona- es bueno SONREÍR y mostrarse optimista.  La sonrisa moderada se siente en la línea telefónica.  Por qué es importante que te sientan de buen humor.  Sencillamente, sólo los TRIUNFADORES (ras) SONRÍEN.

Algunos entrevistadores gustan preguntar sobre el trabajo ANTERIOR.  Obviamente, NO hay cabida para respuesta NEGATIVA.   Esta pregunta es una excelente invitación para decir en palabras CORTAS y CLARAS las cosas que has hecho y los proyectos que has manejado en el anterior trabajo.   Junto con eso, es bueno poner buena cara al jefe (a) porque es posible que el entrevistador llame a esa persona.  La renuncia debe ser bien preparada, jamás QUEMAR tus NAVES porque el mundo da vueltas.  La LEALTAD juega un rol importante y eso aprecia el entrevistador.

Que no te sorprendan con una pregunta como ésta.  ¿CÓMO TE VES en cinco años?  La respuesta natural de haber LOGRADO la meta, manejar proyectos con MÁS RESPONSABILIDADES y mejora profesional y personal, debe ser dada con espontaneidad, es decir, de manera conversacional.

 

Entonces que quede claro.  Preguntas sobre el motivo de la salida del trabajo, el por qué optas por un nuevo y cómo se ve la entrevistada en el futuro, son inquietudes de un entrevistador que quiere saber QUÉ COSAS has logrado en el anterior trabajo, CON QUIÉN TRATAN y hasta qué punto el candidato (a) es una persona pensada, planificada, ordenada, vale decir, una PERSONA CON VISIÓN.

Sin embargo, la sicología aconseja ALEJARSE de los CAMPOS MINADOS cuando hay preguntas con doble sentido.  ¿Cambias con facilidad tus metas y tus objetivos?   La respuesta debe proyectar LIDERAZGO haciendo conocer que el candidato (a) tiene una VISIÓN y un misión bien claras para alcanzar las metas y los objetivos.   ¿Te LLEVAS BIEN con la gente?  Sin pensarlo dos veces, la entrevistas debe responder que le gusta TRABAJAR EN EQUIPO y que ataca los PROBLEMAS y nunca a las PERSONAS.

  

Puede ser que alguien pregunte sobre CÓMO HACER BIEN LAS COSAS.  Una buena respuesta sería que es bueno tratar a la gente con HONESTIDAD, hacer que cosas sucedan y cuando están bien hechas, preguntar con HUMILDAD al jefe qué más puede hacer para PERFECCIONAR lo hecho o la meta alcanzada.

A la gente que contrata personal –ejecutivos y empleados- le gusta oír manifestaciones de LIDERAZGO, que el candidato (a) SE LLEVA BIEN con las personas y que está encima de la acción siempre en un cambio continuo para ser líder INNOVADOR, COMPETITIVO Y TRIUNFADOR.

 

Todo lo demás puede ser una conversación simple, pero la RECETA es no descuidar las respuestas de principio a fin porque todo entra en evaluación, especialmente en aspectos que parecen simples como ésta: CUÁL ES TU OPINIÓN sobre nuestra empresa.   Para responder es necesario ESTUDIAR PREVIAMENTE el giro dela empresa y dar una OPINIÓN INFORMADA y NUNCA IMPROVISAR.

VIDEO PREPARARSE PARA SER MIEMBRO DEL EQUIPO

Manejo de personal y adecuación a manuales

INSTRUMENTOS DE GESTION EN RECURSOS HUMANOS  

JESUS JIMENEZ LABAN

La caída de una empresa se da cuando la gente no hace lo que debe o cuando presenta excusas para justificar lo que debió hacer en su momento.   Cuando alguien habla de gestión de recursos humanos está tocando un tema que tiene que ver con personas.  La matemática que se usa en los procesos con las máquinas, no necesariamente funciona con los seres humanos porque hay que trabajar con personalidad, actitudes y aptitudes en procura de una organización orientada hacia los resultados y no las excusas.

Sin embargo, lo que paraliza a una organización es el conflicto.  Pueden citarse como origen –a manera de ejemplo- el retraso abusivo en el pago de sueldo, las desavenencias entre jefes y subalternos y el incumplimiento de las normas y procedimientos de una organización.   De manera que resulta, en cierto modo, dramático que el grueso de conflictos se origine en los jefes y no en los trabajadores.

Un remedio efectivo es hacer todo lo posible lo antes posible.  Una simple tardanza en avisar que el día feriado no se trabaja, crea incertidumbre y malestar.   Un empleado que sabe de su errores en algún trámite interno que no cuenta a su superior, puede producir una trombosis administrativa en todo el sistema de la entidad.   Muchas veces, la resistencia pasiva de gente –cunado ésta es silenciosa y de protesta- de no querer hacer las cosas porque tiene como jefe a una autoridad que no predica con el ejemplo, es decir, no cumple lo que dice.

Un termómetro laboral –buen indicador para detectar este tipo de situaciones- es el aumento del número de delegados, comisiones o comités que se forman para hacer reclamos al jefe.  Entonces, el conflicto secuestra la viabilidad y la marcha de la organización porque el tiempo más valioso se emplea en solucionar conflictos y se olvida la obtención de resultados, según el plan previsto.

Vistas así las cosas se necesita de una cultura del “qué hacer, para qué hacer y cómo hacer”.   Esto supone la puesta en marcha de Instrumentos de Gestión en Recursos Humanos  (elaboración de manuales ROF-MOF-CAP-PAD-TUPA).   Dichos manuales, por supuesto, no se pueden copiar al pie de la letra de otras experiencias.  Hay que procurar ser el espejo de lo que quiere la autoridad que opera con un grupo humano en un escenario especifico –empresa del estado, organización privada, proyecto de desarrollo etc.- por lo que debe tener en cuenta la naturaleza, la estructura, organización y funciones de la organización en su conjunto.

Nada mejor para estos efectos a manera de  recomendación que hacer manuales teniendo como referencia la ley, los convenios y las propias autorizaciones de los jefes locales que emanan como actos administrativos a tener en cuenta.

Decía que se necesita de  una nueva cultura porque estos manuales deben ser parte de la vida de los funcionarios y trabajadores administrativos o no.  Deben saber todos –entidad, ciudadanos y familia- que del cumplimiento estricto de esas herramientas de gestión depende la buena imagen de una organización y una opinión pública favorable así como  la estabilidad, la prosperidad y el futuro de los integrantes de dicha entidad.

Por estas consideraciones lo que se recomienda con insistencia, serenidad y responsabilidad es no copiar, otorgar mandatos posibles y viables, vehiculizar la actividad de la organización hacia el servicio al público.   Y para su cumplimiento, el primer paso debe dar con el ejemplo la máxima autoridad.

SUMARIO EJECUTIVO

      GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Ø  El efecto espejo

Ø  Tranquilidad y prudencia

Ø  Manejo de personal

      EL ORIGEN DEL CONFLICTO

Ø  Cuando la matemática no funciona

Ø  Personalidad, actitudes y aptitudes

Ø  Resultados y no excusas

      EL CULPABLE DEL CONFLICTO

Ø  Incumplimiento de normas y procedimiento

Ø  Jefes y trabajadores

Ø  Incertidumbre y malestar

Ø  Ocultamientos de errores

Ø  La resistencia pasiva

      ALERTAS

Ø  El conflicto secuestra la viabilidad de organización

Ø  Que hacer, para que hacer y cómo hacer

Ø  El fracaso del plan

      INSTRUMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Ø  El efecto espejo

Ø  La cultura de la empresa

Ø  Elaboración de manuales

Ø  ROF-MOF-CAP-PAD-TUPA

      FUENTES Y REFERENCIAS

Ø  La Constitución del Estado y la ley

Ø  El involucramiento  entidad –familia      

Ø  La originalidad normativa

Ø  La importancia de vehiculizar actividades hacia servicio público

VIDEO PROFESOR JORGE RUCCI - Empresas y RecursosHumanos

El efecto catarata: vale por lo que es y no por lo que sabe

SELECCIÓN Y CAPACITACION DE PERSONAL EN  INSTRUMENTOS DE GESTION

JESUS JIMENEZ LABAN

¿Por qué contrata a las personas un jefe de recursos humanos?  Parece que la tendencia –según encuestas con mínimo margen de error- es valorar más lo que es la persona que lo que sabe.  Esto, por supuesto, nos lleva a aquello de que tienen un peso enorme las actitudes más que las aptitudes.  Más es el ser que el tener.

Si la gente contrata gente por lo que es y no por lo que sabe, podría uno decir que no tiene sentido el conocimiento nuevo, las habilidades, destrezas y capacitacion para ocupar un cargo.  No, no es así.   Desde luego, nadie dudaría del valor de estas aptitudes, pero lo que se quiere decir aquí es en la tabla de evaluación aparece un factor poderoso: la integridad del profesional.

Esta integridad que unas veces es la misma proactividad de la persona, es decir, saber adelantarse a las cosas para prevenir situaciones a favor de su organización.  Pero en la misma medida es la conducta correcta del funcionario o trabajador pues éste no necesita que lo estén monitoreando, supervisando, siguiendo en sus pasos para hacer sus tareas porque hay una mística de hacer bien las cosas -de ponerse la camiseta- en función de la visión, misión, metas y objetivos de la organización. 

Lo contrario suele ocurrir cuando el supervisor abandona la oficina, el personal hace un laberinto y deja de hacer sus tareas sin sentirse involucrado en lo que se debe hacer -no hay involucramiento y responsabilidad-, algo que naturalmente no es culpa del empleado sino de la oficina de personal que no hizo una buena elección.  En casos frecuentes, escenarios como éstos significa el despido irrevocable del jefe de personal. 

Mucho de lo hasta aquí dicho tiene que ver con el denominado efecto “catarata”.   La gente tiende a mirar siempre hacia arriba.   Si el jefe cumple en los hechos lo que pide de sus empleados, entonces es un buen jefe.  Contrario sensu, habrá resistencias a acatar las órdenes, recomendaciones, directivas etc.

Sin embargo, se dan casos de jefes que quieren que los empleados hagan lo que la autoridad no hace.   Esto es importante tener en cuenta antes que elaborar un manual de normas y procedimientos que, precisamente, está pensado para evitar este tipo de problemas, instrumentando de manera efectiva la gestión del recurso humano

SUMARIO EJECUTIVO

      ENTRENAMIENTO DE PERSONAL EN INSTRUMENTOS DE GESTION

Ø  Nuevos criterios de selección y capacitacion

Ø  El peso de las actitudes y de las aptitudes

Ø  La integridad profesional

      SENTIDO DE URGENCIA Y DE PREVENCION

Ø  Proactividad

Ø  Prevención de situación

Ø  Monitoreo de tareas

Ø  Casos frecuentes

      EL EFECTO CATARATA

       

Ø  Gente tiende a mirar hacia arriba

Ø  Resistencias a las directivas, ordenes, recomendaciones

Ø  Influencia en elaboración de manuel de normas y procedimientos

VIDEO PARA MEJORAR LOS SERVICIOS